甲骨文薪酬歧视

甲骨文再曝裁员，为什么赔偿还是n+6？

不久前，有媒体报道，全球知名企业及软件公司甲骨文将裁员相关人员，首批确认裁员的有900多人，其中有超过500人来自北京研发中心，人员数量达到将近6成左右。具体情况甲骨文是一家非常有趣的公司，目前在行业里的风投也非常强劲，却被大众认为是一家养老公司，虽然外人看上去无限风光，但也不得不走上了裁员的道路。但是和其他公司的裁员有所不同的是，这一次被裁掉的员工还没有走出公司大门，就已经有80多家企业等着接盘这几百名甲骨文的前员工，其中包括华为，网易等互联网巨头企业。华为的工作人员下手最快，早就把招聘的牌子放到了甲骨文公司的园区内，其他公司看到这个场景也纷纷效仿。不过有好多家企业的工作人员都透露，这一批被裁的甲骨文前员工好像并不是很着急找工作，大概是因为他们n+6的补偿金还能支撑很久吧。而且根据面试的工作人员说，甲骨文的前员工在面试中就是一轮游，即使通过了面试，在技术测试时也会被淘汰。而在上半年时，甲骨文公司就宣布了在中国区裁员的决定，而且也规定了协议赔偿的金额，越早签署协议，赔偿金额就越多。这里的n+6是怎样计算的呢？当员工的工资超过当地社会平均工资的三倍时，就按照n×3倍的社会平均工资加6×员工的工资来计算，而且这一次被裁掉的员工里还有很多老员工，所以这一次的赔偿金额数量还是非常大的，甚至有人爆料，有一些老员工获得的赔偿金额超过100万。但是不管我们现在的优势有多大，在当前领域有多成功，我们一定要有开放的心态，多多关注这个时代的变化，开阔自己的眼界，不要败给时代的趋势。

甲骨文裁员n+6什么意思 甲骨文裁员是n+6什么意思

1、甲骨文是一家软件公司，提出裁员，根据《劳动合同法》，如果企业因为经营问题需要裁员的，需要给予员工N+1补偿。N是你在该公司工作的年限。而甲骨文软件公司格外慷慨，如果你在公司上了五年的班，它补偿你5+6=11个月的工资，远高于法规要求的标准。这就是甲骨文裁员n+6的意思。

2、甲骨文裁员n+6是指裁员采用n+6的赔偿方案，n为工作年限，另外加6个月薪酬补偿。甲骨文对离职员工的补偿方案，根据签解约合同的时间，分为三个等级。解约合同签得越早，补偿越多。

甲骨文再曝裁员，赔偿是多少？

甲骨文再曝裁员，赔偿还是N+6。7月22日，甲骨文裁员的消息再次传来，这次N+6的赔偿条款并没有刷屏。频繁的裁员背后是甲骨文在中国一步步后撤，有离职多年的前甲骨文员工认为甲骨文在中国已经倒下，另一个离职员工不认同这种说法，他认为甲骨文谈不上“倒”，但它确实老下去了。随后，甲骨文在大连、苏州等地的裁员消息也流出来。N+6的良心赔偿让甲骨文再次受到关注，有认证公司是甲骨文的员工在留言区调侃问：什么时候轮到我啊？扩展资料：云转型不易这家总部坐落于美国加利福尼亚州红木滩的数据库巨头进入中国31年，经历了由盛及衰的过程。上述已离职人士张盛盛形容为：“甲骨文在中国老下去了。”在这个“衰落”的过程中，人们最热衷谈论的就是，在云计算的时代，传统数据库代表甲骨文落了队。张盛盛告诉AI财经社，甲骨文云的发展在中国很不顺利，这确实也是导致它这些年缩编的原因之一。“从2015年、2016年那会儿就开始计划说要建数据中心，折腾了好几年也还没建起来。”张盛盛称。为了符合国内法律法规政策，外企在中国做云的生意都要在本地建数据中心。像微软、亚马逊和SAP都找了本地公司来落地，突破政策壁垒，“但甲骨文一直很自大，它谁也不找，等着别人来找它。”数据中心迟迟未建立起来，导致甲骨文一直没有把云这块业务发展起来，“哪家外企的数据中心没有在中国落地？它这样根本就做不了生意”。

甲骨文裁员补偿政策

本月内离职的员工补偿N+6 据澎湃新闻记者了解,此次甲骨文对离职员工的补偿方案,根据签解约合同的时间,分为三个等级。解约合同签得越早,补偿越多。 一位被裁员工透露,“5月22号之前签解约合同,是N(工作年限)+6(个月薪酬)的赔偿,一个月后,即6月7号签是N+1,再往后就只有N了。” 
一、裁员工资补偿标准如下：
（1）劳动者在单位工作每满一年支付一个月工资作为补偿金；
（2）六个月以上不满一年的，按一年计算。不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿；
（3）如果劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度员工月平均工资三倍的，则按员工月平均工资三倍的数额支付，最多支付十二年。
二、裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
（一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；
三、裁减人员时，应当优先留用下列人员：
（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；
（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；
（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
【法律依据】：
《劳动合同法》
第四十一条
【有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业员工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体员工说明情况，听取工会或者员工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：
（一）依照企业破产法规定进行重整的；
（二）生产经营发生严重困难的；
（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人

甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人 　　甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人，根据此前报道，甲骨文可能会在全球范围内裁员数千人，涉及美国、加拿大、印度和欧洲，甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人。 　　甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人1 　　软件巨头甲骨文公司的员工证实，甲骨文在周一开始裁减更多美国员工。甲骨文裁减了营销和美国客户体验部门员工，显示出该公司在收缩客户分析和广告服务部门的规模。 　　四名知情人士透露，一些员工周一被告知，他们的职位已经被取消。据一名失去工作的前员工称，被解雇的员工中包括初级销售员工和一名部门销售总监。一名前员工称，在最近几周，有关即将裁员的传言一直在该部门流传，但管理层表示这些职位是安全的。 　　一位前销售工程高级经理在领英上写道，公司“决定重组”客户体验部门，并“继续前进”。另一名被解雇的经理将裁员的原因归结为重组。据一位前高级经理和集团副总裁在领英上发布的帖子，一些营销职位也被裁掉了。客户体验部门提供分析和广告服务，长期以来它的增长一直落后于甲骨文其他业务。 　　眼下，甲骨文希望通过医疗保健领域来刺激公司在竞争激烈的云技术市场上的努力。今年早些时候，甲骨文完成了对数字医疗病历提供商 Cerner 的 283 亿美元收购，准备在这个采用云数据库技术相对较慢的行业寻找客户。 　　 规模或达数千人 　　根据此前报道，甲骨文可能会在全球范围内裁员数千人，涉及美国、加拿大、印度和欧洲，以减少 10 亿美元的成本。甲骨文目前拥有大约 13 万名员工。 　　甲骨文的裁员已经从广告部门开始，该部门上月被裁员约 60 人。与此同时，甲骨文首席营销官艾瑞尔凯尔曼 (Ariel Kelman) 和营销主管约尔根林德纳 (Juergen Lindner) 等高管预计将离开公司。 　　对于甲骨文来说，裁员并非新鲜事，但 10 亿美元也是一个不小的成本节省目标。甲骨文在今年 6 月称，在截至今年 5 月的 2022 财年，该公司花了 1.91 亿美元用于重组成本，主要与员工离职有关。该公司称，去年在这方面的花费为 4.31 亿美元。 　　甲骨文不予置评。 　　甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人2 　　当地时间周一，甲骨文(ORCL.US)裁减了营销和美国客户体验部门员工，显示出该公司在收缩客户分析和广告服务部门的规模。值得一提的是，长期以来，该部门的增长一直落后于这家软件公司的其他业务。在去年的一次活动中，该部门执行副总裁Douglas Kehring表示，“从历史上看，它可能比它应该得到的更令人失望。” 　　据了解，一位前销售工程高级经理表示，公司“决定重组”客户体验部门，并“继续前进”，同时，另一名被解雇的'经理也将裁员的原因归结为重组。据一位前高级经理和集团副总裁称，一些营销职位也被裁掉了。 　　此外，据四名直接知情人士透露，一些工人周一被告知，他们的职位已经被取消。据一名失去工作的前员工称，被解雇的员工中包括一名初级销售员工和一名部门销售总监。一名前员工称，最近几周有关即将裁员的传言一直在该部门流传，但管理层表示，这些职位是安全的。 　　根据此前报道，甲骨文可能会在全球范围内裁员数千人，涉及美国、加拿大、印度和欧洲，以减少10亿美元的成本。报道称，裁员计划最快8月开始，涉及自动化客户服务销售及电商功能软件应用程序的市场推广员工，而主要对象为欧洲及美国地区。甲骨文目前拥有大约13万名员工。 　　据悉，甲骨文此次裁员的背景是，该公司希望通过医疗保健领域来刺激公司在竞争激烈的云技术市场上的努力。今年早些时候，甲骨文完成了对医疗保健IT公司Cerner283亿美元的收购。通过此交易，甲骨文将得以利用Cerner的数据来训练和改进自家以人工智能为基础的云服务。这可能会给甲骨文带来优势，并吸引更多的医疗保健客户使用其云平台。 　　甲骨文公司开启大规模裁员，拟裁汰数千人3 　　数据库巨头甲骨文的员工证实，该公司从美国当地时间周一开始在全球大裁员。此次裁员囊括美国、加拿大、印度和欧洲的数千人，旨在节省10亿美元成本。甲骨文目前约有13万名员工。 　　据悉，甲骨文的美国客户体验部门开始裁员，该部门主要提供分析和广告服务。其中，广告部门上月裁员约60人。与此同时，甲骨文首席营销官艾瑞尔·凯尔曼（Ariel Kelman）和营销主管于尔根·林德纳（Juergen Lindner）等高管预计将离开公司。 　　据报道，其他受裁员影响的部门还包括Oracle CX/Marketing Cloud，目前向凯尔曼汇报工作的营销机构也可能面临裁员。 　　长期以来，客户体验部的表现始终落后于甲骨文其他部门。在去年的某次活动中，甲骨文执行副总裁道格拉斯·凯林（Douglas Kehring）表示，从历史上看，该部门的表现令人感到失望。 　　一位前销售工程高级经理在职业社交网站LinkedIn上写道，该公司“决定重组”客户体验部门，“并继续前进”。在另一篇帖子中，另一名被解雇的经理也提到了裁员和重组。 　　对于甲骨文来说，通过裁员节省成本并非没有先例。今年6月，该公司报告称，在截至5月末的2022财年，该公司花费了1.91亿美元用于重组，主要与员工离职有关。2021年，该公司在这方面花费了4.31亿美元。 　　此次大裁员正值甲骨文采取重大行动之际，该公司上个月以280亿美元收购医疗记录公司Cerner的交易获得了监管部门的批准，目前正在吸收该公司约2万名员工。 　　甲骨文最近还赢得了一份合同，为字节跳动旗下视频应用TikTok存储美国用户的数据。这项交易可能会增强甲骨文在云计算领域的雄心，因为它试图超越亚马逊AWS等云巨头。 　　甲骨文于6月份报告了收益好于预期的财报，营收同比增长5%，云计算收入达到29亿美元。甲骨文的云平台Oracle Cloud Infrastructure在整体市场份额上仍然落后于AWS、微软和谷歌云。

甲骨文裁员补偿政策

本月内离职的员工补偿N+6 据澎湃新闻记者了解,此次甲骨文对离职员工的补偿方案,根据签解约合同的时间,分为三个等级。解约合同签得越早,补偿越多。 一位被裁员工透露,“5月22号之前签解约合同,是N(工作年限)+6(个月薪酬)的赔偿,一个月后,即6月7号签是N+1,再往后就只有N了。” 一、裁员工资补偿标准如下：（1）劳动者在单位工作每满一年支付一个月工资作为补偿金；（2）六个月以上不满一年的，按一年计算。不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿；（3）如果劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，则按职工月平均工资三倍的数额支付，最多支付十二年。二、裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；三、裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。法律依据：《劳动合同法》第四十一条【有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

甲骨文确认与字节跳动达成协议，双方将如何合作？

甲骨文股份有限公司是全球最大的企业级软件公司，总部在加利福尼亚州，在1989年正式进入中国市场，在2013年，甲骨文超越IBM成为继Microsoft全球第二大软件公司。 字节跳动科技有限公司成立于2012年，位于中国北京海淀区，独立研发的“今日头条”客户端，通过海量信息采集、深度数据挖掘和用户行为分析，为用户智能推荐个性化信息，从而开创了全新的新闻阅读模式，在2019年3月，字节跳动加入了游戏领悟，同年6月字节跳动收购了虎扑30%的股权，成为第一大股东。 在早前，美国政府封杀字节跳动及tiktok，威胁其卖出美国业务，否则就要关门。据最新消息，甲骨文确认与字节跳动达成协议，该交易在等待美国政府的审批。 美国财政部长姆努钦接受媒体采访时称，财政部在周末接到提案，甲骨文作为TikTok可信赖的数据安全合规合作伙伴，代表解决美国国家安全问题。TikTok将继续把美国作为总部，并为美国创造 2 万个工作岗位。值得注意的是，姆努钦谈到的解决方案，是甲骨文作为数据合规伙伴，类似苹果在中国贵州进行数据合规的方案，并不涉及之前特朗普提到的要求TikTok出售，也不涉及TikTok的核心技术转让。 在美东时间9月14日，甲骨文宣布，成为字节跳动的合作伙伴。在声明中，甲骨文表示，“甲骨文确认了姆努钦部长的声明，这是字节跳动上周末向财政部提交的提案的一部分，甲骨文将在该提案中成为值得信赖的技术提供商。”据媒体报道，美国财政部长姆努钦在接受采访时谈及甲骨文与字节跳动的协议，称“甲骨文将为TikTok提供云上服务，两者合作不涉及出售及核心技术转让。”美国总统特朗普则表态支持上述两家公司的合作。同时，他高度评价了甲骨文公司。

甲骨文确认与字节跳动达成协议，需要美国方面的批准吗？

甲骨文证实与TikTok的中国母公司字节跳动达成了协议，成为字节跳动的“可信技术提供商“。在这里先介绍下甲骨文公司的背景，它是全球最大的企业级软件公司，总部位于美国加利福尼亚州，是排在微软后的第二大软件公司。那么这项协议需要美国政府的批准吗？答案是肯定的，需要美政府批准。一.美国政府行政命令。美国政府已签署行政命令，要求美国内的任何企业都不得与字节跳动的子公司TikTok有任何商业上、经济上的交易。从甲骨文与字节跳动之间的协议来看，这只是两家企业之间内部达成的协议，协议内容是否能够执行，还需要美国政府批准才可以实施。二.甲骨文是美国企业。甲骨文是位于美国加州的美国企业，作为美国企业，肯定要遵守并执行美国政府下达的行政命令，这是企业生存和发展的最基本的原则之一。所以对于甲骨文与字节跳动之间的合作协议，从美国政府的禁令来看，肯定需要美国政府的批准。三.两家公司合作的可能性不大。从目前的国际形势来看，两家公司之间的协议合作的可能性不大。美国的禁令下达的时间没有多久，而甲骨文虽然作为全球企业的龙头企业，对美国政坛有一定的影响力，但在美政府刚下达禁令的这个时间段，如果同意了两家公司的合作协议，那无异于打自己的脸，让自己的权威扫地，所以从此点上来看，两家公司的合作性极有可能会夭折。全球化已成为当前企业发展的趋势，强强联合当然对两家公司都有益，也会达到双赢的目的。对于美国政府下达的关于Tiktok的禁令，这是一种倒行逆施的行为，终究会遭到失败。

企业怎样实现有效的薪酬管理

企业怎样实现有效的薪酬管理 　　引导语：薪酬的本质是服务于公司战略，反映公司价值观，通过设计合理的薪酬管理体系，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。 　　企业在薪酬体系构建过程中，不能就薪酬谈薪酬。 　　大多数企业一旦面临薪酬问题，往往从“薪酬”这项职能本身去考虑解决方式。企业自身认为理由很“充分”，一家企业负责人曾谈到，他们只想做薪酬调整。但是，薪酬调整刚刚完成，组织体系还没有调整到位，战略目标尚未清晰。随着沟通的深入，他们也意识到单纯从薪酬角度是解决不了目前公司问题的。从宏观角度来看，虽然要考虑公司战略、业务等方面，但是，最终落脚点还是在员工身上。要提高员工的积极性，还得通过收入方式来解决。这也是很多企业提出要从薪酬角度来解决管理问题的原因。 　　然而，多数企业遇到的薪酬问题并不完全是由薪酬体系本身造成的，而是由企业的经营方式和业务模式等造成的。虽然，员工层面体现出来的是员工对薪酬不满意，但是，企业应该从整体来看待问题。 　　员工表现自己对收入的不满意，觉得公司分配不公等，这些反应对很多企业来说很正常，关键问题是企业要分析员工不满意的真实原因。总体来说，企业可以从企业和员工两个角度对问题进行分析。 　　一、从企业角度进行分析 　　1.薪酬策略分析 　　企业薪酬策略以企业战略和企业业务发展需求为导向，企业战略和企业发展方向决定了企业薪酬向什么人倾斜、倾斜的力度有多大，简单来讲，就是公司最需要哪类员工，薪酬就像这类员工倾斜，要保证薪酬具有足够的吸引力和市场竞争力。具体来讲，分析内容包括以下五个方面。 　　(1)企业的战略发展方向是什么，根据战略所确定的重点业务是什么，具体业务开展模式什么，企业战略是否为公司员工所熟知。 　　(2)企业业务开展所需要的'员工队伍类型和基本素质是什么，目前员工队伍类型、规模、结构、基本素质构成是什么。 　　(3)公司对核心人员(从类型和层级两个维度)的界定是否清晰，对核心员工是否有明确的管理制度或办法。 　　(4)从当前员工的总体收入水平上来讲，薪酬在同类行业、相近区域内是否具有一定的竞争力，针对不同类型员工的收入竞争力如何。 　　(5)公司在薪酬水平的设计上是否有意识的向关键类别、核心层级的员工倾斜，倾斜力度有多大。 　　2.管理基础分析 　　管理基础分析要从企业管理基础的角度进行分析。 　　管理基础分析的主要内容包括： 　　(1)企业组织管理基础如何，组织架构和机构设置是否稳定、合理，岗位设置是否合理，岗位编制和定员是否科学，岗位分析工作、岗位等级划分是否清晰明确，在企业实际运营过程中是否发挥重要作用。 　　(2)企业对员工能力是如何界定和评判的，企业对于员工能力是否有明确要求和相应的管理机制。 　　(3)企业薪酬管理体系是建立在什么基础之上，企业对员工付薪的基础是什么。 　　3.管理功能分析 　　前面两个方面可以认为是企业薪酬管理体系需要首先明确的两个前提。策略和基础问题了解清楚之后，具体到薪酬管理体系的设计环节，需要仔细分析各项功能设计。从管理机制设计角度，薪酬管理体系基本上概括为体制、结构、标准、分配四个环节。需要分析的内容包括： 　　(1)目前公司针对不同类型的人员分别采用什么样的薪酬体制，各种不同薪酬体制面向的员工对象是否合理。合理性判断包括与员工类型相匹配、不同薪酬体制下员工的收入水平是否具有可比性，这些对比可以根据市场大多数企业的常规做法来评判。 　　(2)不同薪酬体制下的薪酬结构都包括什么，各部分薪酬结构之间的比例如何。 　　(3)从公司内部来讲，采用相同薪酬体制的员工，不同薪酬结构的收入水平是否合理。从与外部市场的比较来讲，员工收入水平的市场竞争力如何。 　　(4)对于不同类型的薪酬体制，薪酬分配模式是什么。公司对于年度薪酬总额控制的方法和幅度是多少，也就是薪酬总额占到公司年度营业收入的比例是多少。与同行业比较，人工成本所占比例是否偏高。针对公司和员工个体，是否制订了明确的薪酬调整规则。 　　(5)关于薪酬管理的流程运行是否顺畅，管理过程中的角色定位是否清晰，各级管理者在薪酬管理环节的定位和作用是什么。 　　二、从员工角度进行分析 　　员工对于薪酬直观上的感受很简单，就是收入的高低，但是，这些问题属于表象。大多数员工更多追求的是公平性，比如，我们常说的内部公平、外部公平等。 　　通常来讲，从员工角度分析的内容主要包括以下几点： 　　(1)员工对公司的薪酬体系和薪酬管理制度是否熟知，是否熟悉对个人所处岗位的薪酬结构、各部分结构的标准等，对当前各部分薪酬项目和比例是否满意。 　　(2)从个体感受来讲，员工对自身的薪酬水平、年度收入水平的满意程度如何及相关的原因，与周围同事相比较是否存在不公之处。同外部或者社会收入水平相比，是否感觉存在不公之处。 　　(3)员工是否了解自身获取实际薪酬的方式和依据，薪酬是否有过调整，调整的规则和依据是什么。 　　(4)员工对个人未来薪酬调整空间是否熟悉，是否了解自己获得薪酬提升的方式。 　　(5)对公司薪酬管理体系改进的建议。 　　除上述内容之外，还有一项重要的分析内容，就是对公司各员工的薪酬标准、薪酬结构和实际额度在对员工分层分类的基础上，进行数据分析，进一步解决薪酬管理问题。 　　三、分析方法 　　内容是纲，方法是器。从具体的分析方法上来讲，不同的对象可以采用定量与定性相结合的综合分析方法。 　　(1)深度访谈。最好采用“一对一”的方式，主要对象是公司人力资源管理部门的主要负责人、薪酬管理职能的主要承担人、公司高层领导，以及各业务的核心员工。这可以通过设计薪酬调研大纲的方式，分别从管理者角度和员工角度，发现公司当前的薪酬管理体系问题。 　　(2)问卷调研。在前面工作有了初步结果之后，可以结合其中发现的问题，针对公司全体员工或者样本员工设计调研问卷。 　　(3)资料分析。重点对公司现有的相关管理制度，包括战略文本、组织架构、岗位设置、员工花名册、薪酬管理制度等内容进行分析，对公司目前的薪酬管理框架进行诊断。 　　(4)数据分析。对公司现有员工的薪酬数据进行分析。首先还是要对员工岗位分布进行归类，然后分析各部分员工的薪酬结构、比例、标准、水平等，这部分分析是说服力最强的。 ;

企业如何正确做好薪酬管理

企业如何正确做好薪酬管理 　　 讯 和所有的交换一样，发生在企业和员工之间、就劳动力和薪酬所进行的交换也要遵循经济学中最基本的规律：双方都想在提供最小投入的情况下从对方获得最大的产出。具体到企业方面，当它从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升；因此，在企业劳动力成本的变动过程中，一定会出现这样一点，在该点能够满足这样一个条件，即企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的均衡状态；而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡，保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。 　　 一、薪酬分配应有利于增强企业的核心能力 　　由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，通过适当的价值分配形式来培育和强化核心能力。 　　 二、薪酬策略适应企业环境的发展变化 　　薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬策略的重要性。薪酬策略，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。 　　 三、薪酬制度应遵循公平有效和合法性原则 　　薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。同时，在制度上给予规范化和明确化 　　（1）所谓公平性，是指员工对于企业薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。 　　（2）所谓有效性，是指薪酬系统在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额等方面的财务指标，还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。 　　（3）所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通行情况来看，与薪酬有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等等。然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突，即使是在公平性这一目标上，企业往往也处于两难境地。比如说，员工对于薪酬公平性的一个重要判断基础是本人的薪酬水平与其他同类企业中同类人员之间的薪酬对比状况，其他条件相同的情况下，本企业的薪酬水平越高，员工的公平感就会越强。 　　但是，企业的薪酬水平如果过高，又会对企业形成成本压力，对企业的利润产生不利影响，从而在薪酬的公平性和有效性之间产生了矛盾。此外，在薪酬管理的合法性和有效性之间有时也会产生类似的冲突。即企业有时在不守法的情况下会有利于增加收益，比如不遵守最低工资立法的规定给工人支付低工资。 　　因此，企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。 　　 四、薪酬管理应具备的人本化特性 　　仅就薪酬的公平性本身而言，就是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个公平性的问题，而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此应从制度上给予规范化和明确化。 　　管理学中的公平概念：人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。即一个人会把他所认为的个人所获收益（例如薪资、福利、工作条件等）与他所认为的个人投入（例如努力、能力和经验等）两者之比同作为参照的期他人的'同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。 　　（1）员工的三种反响 　　就薪酬问题而言，员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定持同样的看法。这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的。一旦员工认为自己在薪酬方面受到了不公平对待，那么他或她通常会采取以下三种方法来力图恢复公平或者是找到心理平衡： 　　一是减少个人的投入，比如不再那么卖力地工作，而是消极怠工； 　　二是以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者是出卖公司秘密或其他信息来牟利； 　　三是从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的其他同事共事或合作或者是直接离开企业。由于员工试图恢复公平的上述三种努力很可能会对企业构成损害，因此，薪酬公平性的问题必须引起企业的高度重视。 　　（2）三种方式的比较 　　如果将员工对于薪酬公平性的评价进行细分，我们不难发现，一个组织中的员工都会对于薪酬做以下三种方式的比较。 　　第一，薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。由于这种比较的结果常常会影响到求职者是否选择到某家企业去工作或者是影响企业中现有的员工是否会做出跳槽的决策，所以，一般情况下，企业往往都会注意借助市场薪酬调查来避免员工产生的外部不公平感。 　　第二，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。在企业采用职位薪酬体系（即主要以职位本身的价值来确定员工基本薪酬的薪酬体系）的情况下，员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位（可能属于不同的技能类别或不同的部门）以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比，从而通过这种对比来判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。员工经过这种比较所得出的结论不仅会影响到他们的总体工作态度，是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去，是否愿意接受晋升，同时还会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的生产班组中工作的员工之间的合作倾向以及他们对企业的组织承诺度。在实践中，企业往往通过工作评价来强化员工对于薪酬内部公平性的认可。 　　第三，绩效报酬的公平性。员工们还会同那些在同一企业中与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。这种比较主要体现在员工是否认为尽管自己所作的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的薪酬差距，企业通常用绩效加薪以绩效奖励的方式来体现员工对企业的贡献以及不同的个人对企业贡献的差异性。 　　薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对于企业薪酬制度的公平性的看法，“暗箱操作”式的薪酬决策方式以及薪酬保密的政策往往导致员工对于企业薪酬制度的不信任，而公开、透明和通过与员工的沟通所作出的薪酬决策以及由此而制定的薪酬制度则往往导致员工对企业薪酬公平性的认同，接受起来更为容易，并且薪酬系统的有效性也会相应提高。 ;