纠正限制人员流动的不合理措施

企业如何面对人员流失？

　　人力资本是最重要的资本,与其他企业资本相比,人力资本具有流动性强、控制范围广前瞻觉察难度较大等特点,一旦发生突发性的人员流失,很容易使企业面临重大的挑战,甚至危及。那么? 　　1.建立人力资源资讯管理系统 　　加强人力资源资讯管理，做好人力资源盘点工作，这是人员流动风险管理的基础。人力资源资讯包括两个方面:企业内部资讯和企业外部资讯。企业内部资讯主要包括在职人员资讯、离职人员资讯、员工工作动态跟踪资讯、人才储备资讯等。企业可以根据这些资讯推算出将来一段时间内企业的离职率。 　　通过对离职原因的分析，企业可以采取有针对性的措施挽留离职员工或尽量避免再次因相同原因造成的员工离职。同时通过对在职员工资讯的全面收集，找出员工职业生涯发展的轨迹，便于企业对员工的职业生涯规划做出指导，采取适当的激励政策对在职员工实施激励，提高员工满意度，降低员工因不满而引起的流动风险。企业外部资讯主要是指同业人员资讯、同业人才需求资讯、人才供给资讯等。企业可以从中了解其他企业包括竞争对手的薪资水平和政策，便于企业更好地制定本企业的薪酬策略，减少因薪资福利问题而引起的员工流动风险。通过人力资源资讯管理系统，做好人力资源需求预测，还可以避免盲目招聘员工，减少多招人和招错人的可能性，降低人员流人风险。 　　2.采取恰当的风险防范策略 　　风险防范策略是为减少风险事故发生的概率而采取的一系列预先的积极主动的防范措施。 　　***1***树立以人为本的管理理念 　　这是风险防范的前提。人是工作的主体，企业的决策离不开人，企业方针政策的制定、执行也离不开人，因此，要树立以人为本的管理思想。在企业的生产经营过程中，要充分发挥每个员工的作用，营造一个良好的组织环境，增强员工对企业的忠诚感和满意度，降低员工的流动率。 　　***2***充分运用现代激励政策 　　这是风险防范的根本。现代心理学研究表明，人的心理活动是一个“产生需要—努力争取—得到满足—再产生需要”的变化过程，因此应当根据人的心理变化规律实施激励。职业发展三阶段理论认为，劳动者的职业生命周期可划分为早期、中期、晚期，在不同的阶段上，随着职业心理状态的变化会产生不同的需要，那么激励方式也应该随之而变，这样才能达到激励效果。要动态地识别员工不同阶段需求的侧重点，从个体的实际需要和期望出发，有针对性地实施激励，以提高员工对企业和工作的满意度，降低人员流动风险事故的发生。 　　***3***实行组织内部流动制度 　　库克曲线理论认为，一个人在一个岗位上的积极性和创造力的发挥是呈倒S型的，一开始呈上升趋势，然后达到顶峰，之后慢慢下降。在下降阶段应该进行人员流动，及时变换工作岗位和工作内容，否则就会影响其能力的发挥。如果企业不能提供内部流动的机会，员工就会向企业外部流动，也即流出企业。因此，企业可以采取内部流动的方式，降低人员流失风险。例如索尼公司定期在布告栏上公布职位的空缺情况，员工可以不经过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作，应聘不成功，还回原岗位工作，同时等待下一次机会。整个应聘过程都是保密的，不用担心会受到原主管的偏见。员工可以在公司内部流动，在一定程度上能够减少员工流出企业的数量，起到防范人员流失风险的作用。 　　***4***科学分析岗位情况，正确做出招聘决策 　　企业在招聘时，首先需要分析空缺岗位的具体情况，包括岗位的特点、岗位职责及任职资格，然后要明确准备招多少人、什么时候运用什么方式释出招聘资讯、由谁进行招聘测试、招聘预算为多少、何时结束招聘等，这样在招聘时才能做到有据可依，避免不合格的人员流人企业，也可避免招的人过多增加企业不必要的成本支出，或者招的人过少不能满足企业的需要，防范人员流人风险。 　　3.实施风险控制策略 　　风险控制策略是在风险事故发生之后，为了减少风险事故所带来的损失而采取的控制性措施。 　　***l***建立人才储备库 　　企业对每个岗位尤其是重要岗位应有后备人员的培养计划，一旦出现人员流动而发生的岗位空缺，后备人员能迅速地适应工作，从而尽可能减少因关键岗位人员流失带来的风险。 　　同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关，尽可能使该项技术不被一两人所独占，即使有个别技术人员离职，由于还有其他人掌握该项技术，因此对企业不会产生太大影响。 　　人才库中不仅要包括企业内部的人才，也要包括企业外部的人才。例如，本行业的技术权威和拔尖人才、竞争对手的骨干等，企业不仅要知道这些人是谁、在哪里，还应知道其特长、爱好及家庭情况等详细资讯，一旦企业需要，知道到哪里去找、怎样去找。 　　现在有不少公司把一些曾来应聘但没有被录用的人员的资讯也纳人人才储备库，一旦岗位出现空缺，公司能快速地从储备库中找到合适的人选，而不是被动地、勿忙地去人才市场招聘。 　　***2***签订劳务合同 　　企业通过与员工签订劳务合同，规定合同期限和员工应尽的义务，约束员工的行为。凡涉及到商业秘密，企业应按照法律法规与员工事先签订保守秘密条款，以减少员工离职给企业带来的泄密风险。如“竞业避止”规定，规定员工在离职后“一定期限内***一般不超过3年***不得到生产同类产品或经营同类业务且有竞争关系的其他用人单位任职，也不得自己生产同类产品或经营同类业务，但用人单位应当给予该员工一定数额的经济补偿。 　　***3***签订担保协议 　　担保实质上是转移风险的一种形式。企业在接受职业介绍机构、猎头公司或推荐人推荐的人选时，要求他们承诺对所推荐的人在应聘、工作、离职过程中的弄虚作假、失误或违约等行为负间接责任。有了担保之后，用人单位可以把因员工行为不确定性带来的风险转移给担保人，一旦风险发生，用人单位可以从担保人处获得赔偿金，从而减少损失。

企业人员流失的8种解决对策

企业人员流失的8种解决对策 　　为什么企业人员会流失?如何应付这些企业人员流失?以下是我整理的企业人员流失的8种解决对策，希望对大家有所帮助。 　　1、人员招聘方面 　　尽量不要招那种跳槽率偏高的员工，这类员工通常对店面和集体都比较没有责任感和忠诚度，经常会因加盟店满足不了其某一需求就马上离职。所以，加盟商招人的时候要注意识人。 　　2、员工待遇方面 　　员工离职很多时候都是因为待遇原因，加盟商在员工待遇方面可结合行业情况适当提升，留住有能力的员工。当然加盟商也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，这样会给加盟商自己造成重大的经济负担。 　　3、加强员工忠诚度培养 　　这是解决员工流动量大问题的根本。员工的忠诚度不仅能直接决定员工的工作绩效，维系员工与加盟店之间的稳定关系，还能有效减少加盟店的人员置换成本，从而提升加盟店的核心竞争力。加盟商可以通过定期为员工作培训，并帮助员工进行职业规划，或者为员工创造良好的工作环境等方法来培养员工的忠诚度。 　　4、降低目标 　　你觉得没给店员压力，可是目标摆在那里呢!目标的一半没完成就意味着，刚来店里的员工对这家店铺完全没有信心。刚开张，每天的业绩居然50%的目标达成率都没有，店员既有压力又无信心。恰恰相反，一家新店，必须一开始就让店员逐步建立自信，有任务完成的成就感。 　　5、设置一些小奖金激励 　　设置一些短期兑现，与销售结果挂钩的小奖金制度。例如指定款销售单件达成奖励3元，一周兑现;早单/晚单奖励5元，当日兑现;连带达到2或者单笔金额超过1000奖励5元，一周兑现等等(具体的奖励金额按实际情况以及销售状况确定)。提醒的是，奖金金额不必太高，但是要容易得到，兑现周期不要太长，另外奖金机制不要设置成永久的，先告知大家每种奖金的执行时间段，另外同期执行的此类奖金2种以内就可以了，后面再根据情况调整。 　　6、维持高底薪、中等提成系数 　　业绩不好的时候，高底薪策略是正确的，有助你招聘时吸引人来应聘。但是不必设置太高的提成系数，因为后期如果业绩做起来，提升系数下调会导致店员的抵触。 　　7、建立有效的激励制度 　　激励制度是加盟店管理员工的常用制度之一，能够提高员工积极性、规范员工行为，但在实施、执行的时候要注意措施和方法： 　　首先，激励执行别“一刀切”。不是每个员工的追求都一样，经销商在实行激励制度的时候，不要“一刀切”的对所有员工采用同样的激励手段. 　　其次，保证激励制度的有效性。建立激励制度，主要是为了提高员工积极性和规范员工，而每一次的激励都是为了向更远的目标前进的，通过激励制度，对每个员工作出正确评估，从而再针对性的制定相应激励制度，不断改进，才能使激励发挥最大作用。 　　8、调1-2个销售高手兼职支持 　　如果员工都太新手，还是难以快速提高店铺业绩。可以从其它店铺调1-2个销售高手，短期利用调班兼职带一下。既有氛围，也能带教新人，还能给新人信心：原来做成销售没有那么难。 　　企业人员流失的原因 　　一、民营企业人才流失现状 　　如果人才流失这个问题不及时解决，将会极大地影响民营企业的进一步发展。在劳动力市场日趋成熟的社会主义市场经济条件下，市场对人才这样一种资源已形成自发的配置，所以人才的流动会更加频繁，企业不可避免地会有人才的流动。正常的人才流动会给企业注入新鲜血液，从而保持活力和创造力。 　　但是一旦员工流动过于频繁便会给企业造成熟练员工匮乏，生产能力下降，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。民营企业是我国进入20世纪80年代兴起的经济组织，经过30多年的发展，已初具规模，其中不乏一批享誉海内外的知名企业。 　　但是，在与国际跨国公司的人才竞争中，民营企业不同程度地存在着人才流失现象，而且当前民营企业员工流动存在不合理性。 　　一是流失率过高; 　　二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。 　　因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 　　二、民营企业人才流失原因分析 　　“人力资源是企业的第一资源”，人才是企业最宝贵的财富。任何一个民营企业都不希望自己的员工流动率过高，影响企业和组织的发展战略、组织目标的实现。 　　同时企业员工都希望自己有一个稳定的收入来源，也不会希望自己过快的流动，这样会损失自己的时间、精力，更不利于自身的职业生涯的发展。导致民营企业人才流失的原因是多方面的，具体表现为： 　　1.产权观念私有化。 　　在众多的民营企业中，民营企业的所有权和经营权均为个人或家族所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理。在他们眼里，企业只是为个人或家庭谋福利的工具，是从属于个人或家族的附属品。 　　即使民营企业家已把企业看成生命，但从维护个人和家庭利益出发，他们最信任的人多是具有血缘关系的亲人，而且他们占据企业的高级职位。所以这种企业的'产权私有观念在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。 　　于是，民营企业员工打工心态日益严重，“合则留，不合则去”成为民营企业员工的择业标准，企业主和员工的关系成了“你先对我好，我才对你好”的博弈关系。在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度，频繁跳槽也就在所难免。 　　2.民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会。 　　目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。 　　主要表现在： 　　第一，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确，导致员工感到没有发展前途，没有安全感。 　　而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。 　　第二，企业为员工提供的培训机会十分有限。 　　一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用;而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽。 　　另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。 　　3.内部管理混乱。 　　我国很多的民营企业，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，导致企业没有一套行之有效的管理制度。制度的缺乏导致企业内部管理混乱、流程不顺畅、工作职责不清。 　　员工就会无所适从，不知道工作应该何时做?怎样做?做到什么样才是符合企业要求的?员工即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就离开了。 　　4.缺乏合理的激励机制。 　　这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。 　　如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。 　　人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。 　　除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，工作强度过大，也都不同程度地导致员工跳槽。但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位。 　　三、民营企业人才流失问题的对策分析 　　根据对民营企业员工流失的原由分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建科学的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决人员流失问题。 　　1.建立现代企业制度，完善企业内部管理。 　　产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。 　　但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。 　　科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任，完善各利益主体之间的约束机制;并且引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以，我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。 　　2.树立“以人为本”的企业文化精神。 　　企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。 　　所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面：即物质层、制度层和精神层入手。 　　在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。 　　3.内部管理规范化。 　　企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理，建立完善的企业管理制度。 　　第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划及计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。 　　第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 　　第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。 　　4.建立制度化约束机制。 　　一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。 　　首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业。 　　其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入-产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。 　　也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。 　　此外，还可以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。 ;

加强流动人口管理服务的四大措施有哪些

加强管理，注重引导加强协作，及时反馈。、加强服务，亲情关怀。加强宣传，服务群众加强管理，注重引导。组织各社区积极宣传流动人口相关服务内容以及《**省流动人口条例》等政策法规，一旦发现当年怀孕、生育未持证人员，立即督促其回原籍地办理婚育证明，要求限期办理《流动人口婚育证明》。加强协作，及时反馈。为切实掌握流动人口的准确信息，为流入人口提供优质服务。加强服务，亲情关怀。始终坚持“属地化管理，亲情化关怀”的原则，不断完善流动人口管理工作机制，为流动人口建立生育、节育档案，免费为育龄妇女查环查孕、提供政策咨询和发放计生宣传品及避孕药具等服务，得到了广大群众的好评。加强宣传，服务群众。积极通过开展内容丰富、贴近群众的宣传服务活动，使辖区育龄群众对计划生育法律法规、优生优育、生殖保健、优惠政策等知识有了更进一步的了解，积极推动辖区流动人口计生工作，同时受到广大育龄群众的一致好评，进一步提高群众对计划生育知识的知晓，使计生政策深入人心，达到家喻户晓的成效。

流动人口管理存在的问题

流动人口管理是一个非常复杂的问题，涉及到的管理部门多，利益群体也多。因此在制定的过程中不广泛听取不同阶层的意见，平衡各利益群体的利益的话，法律规定可能只代表部分管理部门的利益，或者部分群众的利益，其可行性就要打折扣了。今后在制定与修订流动人口管理法律法规规章的时候，必须广泛听取不同阶层的意见，特别是外来流动人口群体的意见。目前流动人口管理存在的问题：（一）管理体制不畅（二）协作配合不顺（三）雇用责任不明（四）管理难度大法律依据：《流动人口管理条例》第三条县级以上地方人民政府领导本行政区域内流动人口计划生育工作，将流动人口计划生育工作纳入本地经济社会发展规划，并提供必要的保障;建立健全流动人口计划生育工作协调机制，组织协调有关部门对流动人口计划生育工作实行综合管理;实行目标管理责任制。第四条流动人口计划生育工作由流动人口户籍所在地和现居住地的人民政府共同负责，以现居住地人民政府为主，户籍所在地人民政府予以配合。第五条国务院人口和计划生育部门主管全国流动人口计划生育工作，制定流动人口计划生育工作规划并组织实施;建立流动人口计划生育信息管理系统，实现流动人口户籍所在地和现居住地计划生育信息共享，并与相关部门有关人口的信息管理系统实现信息共享。

解决员工流失的对策

解决员工流失的对策 解决员工流失的对策，我们都知道，对于公司而言，最重要额其实不是资本，而是公司的员工，他们是公司的人才，推动着公司的发展，所以公司最终的事情之一就是留住员工，下面是解决员工流失的对策 解决员工流失的对策1 （一）加强“以人为本”的管理原则 “以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才、强调人才的主体性，关心人才的自我实现，努力满足人才各方面的合理需求。当知识型员工在本企业中得不到尊重，自己的需求、愿望已无法实现时，他们就会义无反顾地做出离开企业的选择，而贯彻“以人为本”的原则，就可以使他们相信留在本企业对他们是有利的。 贯彻“以人为本”的原则要求企业领导具有科学的人才观，既要有识才的慧眼、选才的勇气、容才的胸怀、用才的艺术，还要在企业的生产经营中，发挥每个人的 作用，让全体人员都来关心企业，参与决策，参与管理，把个人与企业融合起来，使人才得到企业的重视和心理的满足。通俗地说，“以人为本”的原则是一种“留人先留心”的原则。 （二）坚持依“法”管理的原则 人才流动是不可避免的，正常的、合理的流动应该予以保证。但同时，企业又必须尽量防止骨干力量的流失，避免由此而造成技术失密、商业失密，给企业带来严重损害，同时还要尽量降低人才流失的各项成本。 而既要保证合理的流动，又要防止或降低企业的损失，这就需要贯彻依“法”管理的原则，用“法”来规范人才流动行为，以“法”来保证流动者与企业双方的利益，平衡双方的权利与义务。 1、政府制订相关的法律法规，对企业人才流动进行调控。政府的调控是指政府运用行政、经济、法律等手段对企业人才流动进行调控和管理。依靠法律的强制手段，使合理的人才流动得到有力的保障，使不合理的人才流动受到强制性的约束。以法律的形式把人才流动中的问题，如用人单位与员工的`契约关系、人才流动的程序、 企业商业利益的保障、人才流动的正当利益保护等以法律条文的形式确定下来，这样才能够依靠法律的力量来促进人才流动的约束机制的建立与完善，保证人才资源的合理配置，并维护整个社会的'生产和秩序。 2、企业制定合理的规章制度，对企业商业秘密流失进行控制。企业要制定合理的规章制度保护企业的商业机密不被泄漏。在激烈竞争的市场中，企业都有自己的商业机密，这是企业在市场竞争中取胜的法宝，必须加以保护。 因此为了防止因为人员的流失导致的商业机密的泄漏，企业必须规定一个隔离期，即根据该机密效益期长短，规定高层管理人员在流出企业前一段相应的时间内必须与该机密脱离接触，亦可依法对其流动趋向、从事岗位、流失后的保密义务做出必要的限制。 （三）采用多元化的薪酬体系 人才之所以离开企业，是因为在其自身发展的不同阶段上对企业产生了不满足感。比如说，新员工进入企业的首要目标是高薪，用来满足衣食住行上的基本需求，当物质上得到满足后，就会进一步发展到更高层面的需求。 如果员工觉得需求不能得到满足时，就会选择离开。企业在人力资源管理中应当及时识别人才在不同阶段的需求或是满足不同层次人员的不同需求，施之以多元化的价值分配形式，如： 工资和福利、年薪制或股票期权方案、利润分享制、晋升和发展机会，用经济的和非经济的薪酬来满足各级人才自身的生存、发展、完善需求，让员工在自身发展的每一个阶段上都能寻找到新的空间和热情，为企业的长久发展贡献力量。 （四）加强知识型员工职业生涯的设计 中小企业在发挥知识型员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工具有对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。 这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果，知识型员工自我发展的欲望决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。 所以，中小企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业生涯规划，职业生涯规划的主要内容是员工职务或职称的晋升机制、员工培训体系以及用人制度等。 知识型员工的职业生涯规划可以为人才营造施展才华的空间和舞台，让的人想做事，让想做事的人能做的事，让做事人能够得到合理的回报，根据人才、职业的特点和规律，为人才的发展提供机遇和动力，使员工的发展方向与企业的目标融合在一起，形成双赢的局面。 解决员工流失的对策2 主要分为以下几种原因： 1、公司只注重短期效应，为了补充坐席，来者不拒； 2、员工缺乏必要的培训和职业生涯规划，认为没有发展； 3、薪资水平较低； 4、职业压力得不到缓解，在工作生活中出现问题没有解决的途径； 对于上文中提到的一些离职原因，应对措施及解决办法： 1、招聘不需要最优秀的人，而是需要最适合的人，秉承这样的招聘原则往往会达到事半功倍的效果。根据业务组反馈的流失原因分析，再下一次人力流失补充人力时，就应当避免。 另外，在进行面试时，将呼叫工作内容详细讲解给面试员工，然他们清晰知道自己所面试的职业及工作内容，可以有效避免员工入职后因为对工作内容失望而出现离职的情况。 2、培训也是员工入职后必不可少且非常重要的一个环节，在培训期间，除了单一的业务知识、理论课，增加《呼叫中心职业生涯发展规划》、《目标管理》《时间管理》《沟通的精髓》等职场必修课， 还可根据中心实际情况增加《职场礼仪》《执行力》等科目的培训。对于刚刚踏入社会的员工来说，他们对于社会和生活的认知还没有完全成型，要通过正面的、有效的引导，使他们尽快树立正确职业目标。 3、通过制定合理的KPI考核绩效方案、激励方案，来调动员工积极性，通过正面引导，树立标杆效应，让大家明白只有工作越好才能拿到越高工资的道理。同时，企业对于同行业的薪酬标准要心知肚明，尽量让自己的企业员工工资保持在中上游水平。 4、当我们遇到无理顾客投诉时，首先，与员工接触最多的，当属项目组长了，组长要通过日常巡场，及时发现员工的情绪波动，工作中遇到的问题，要及时积极解决。另外，为了缓解员工工作压力，设立休息区、活动室等。 解决员工流失的对策3 留住员工的十个方法 1、提高工资待遇，让员工感觉这份工作值得做让高薪来留在员工。 2、为员工提供合理的上升空间和职业培训，让每个人看到希望。 3、在生活上关系员工，让员工有家的温暖，以心换心留在员工。 4、给员工更多的自治权，自我管理，让员工参与企业规则的制定。 5、改变公司的股权结构，让员工能够从公司的发展中获得红利。 6、在管理上人性化，充分考虑到员工各个不同时间的需求。 7、认真的听取员工的意见，并把员工的意见转换到实际的工作中解决问题。 8、真正的关心员工的日常生活，以单位的力量帮助员工解决如子女上学、老人就医等棘手问题。 9、合理的安排员工休假，保证每个员工休息的权利。 10、定期开展员工喜爱的文体活动，提高企业的凝聚力。

员工流失的问题及对策

员工流失的问题及对策 随着经济全球化，国外大公司纷纷抢滩中国市场，他们不仅争夺市场份额，而且以推行人才本土化的政策来争夺中国的人才。尤其是世界石化巨头——BP壳牌、埃克森—美孚等公司，凭借其雄厚的经济实力和先进的管理优势，在国内石化行业进行投资的同时，采取各种优越的条件吸引国内石化人才。 根据“黄金定律”的二八法则，企业的80％的利润是由20％产品创造的，企业20％的员工创造了80％的价值。正如美国通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德斯隆所说的：“把我的资产拿去吧，但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。”可见，拥有高素质的核心员工对企业的发展是何等的重要。 近几年来，劳动力市场逐渐规范，人们的就业观和择业观也发生了变化，人员流动变得越来越频繁。在当今市场经济条件下，大多数人并不会终身从事某一种职业，而是随着人才的供求关系在人才劳动力市场上自由流动。如何留住人才，发挥员工的工作积极性是企业面临的迫切的问题。如何恰当的处理这个问题，使企业能够留住和吸引优秀的员工，对于提高企业的竞争力，促进企业的成长和发展，增强企业的创新力和适应性具有重要的作用。 一、员工流失的主要原因 （一）、当前，导致员工流失的内因主要是员工所在企业的内部环境对员工的影响。具体反映在员工对现有工作的满意度和员工需求的实现程度。 员工对工作的满意度与工作报酬、地位、工作环境、人际关系、管理风格等有关系。工资收入高，工作时间灵活，工作内容丰富，员工地位平等是工作的必备条件。只有满足了这些必备条件，企业才能提高员工的满意度，降低流失率。当员工的'工作绩效得到领导认可，获得不断提高知识技能的发展机会，看到在企业中良好的发展前景时，员工就倾向于留在企业，否则可能产生离开企业的意向。 （二）、激烈的市场竞争引起的劳动力市场人才供需比例变化是影响员工离职的重要外部环境因素。 （三）、年龄、学历、性格等员工个人特点也是影响核心员工流失的重要因素；员工的家庭责任感、个人生活风格、地域情结也会影响员工离职意向； 二、防止员工流失的具体对策 （一）、营造有吸引力的组织文化。在企业内建立有吸引力的组织文化。一是为员工提供良好的企业前景和企业文化；二是提高领导者个人魅力和对下属的关心度；三是重视构建学习型组织。学习型组织的构建将有助于企业人才之间及它们与企业之间的交流、沟通、协作与信息共享，有助于加强企业的组织文化建设。 （二）、按需招聘引进员工。企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。同时，在确定录用人员后，应当注意劳动合同的订立。总之，只有一个良好的开端才能在今后的职工队伍建设中起到事半功倍的效果。 （三）、逐步提高员工收入。一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是企业经营者的责任。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让企业真正需要的人才脱颖而出，让真正为企业作贡献的人得到实惠。同时，我们应当引入劳动力市场价位机制，灵活多样的调整企业的收入分配策略，适应市场竞争的需要，以“各得其所，永不满足”理念，增强员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们全身心的投入到工作中去，为企业创造最佳的经济效益。 （四）、人尽其才，才尽其用。“流水不腐，户枢不蠹”。人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。企业应创造公平的竞争环境，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证员工迅速、有效、合理的配置。首先，要建立科学的人才选拔机制。给人才一个发挥自身才能的舞台，做到人尽其才，才尽其用，企业公开公平的选聘人员，通过聘期考核，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。 （五）、建立精神激励机制。良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施，然而，我们也不应当忽视精神激励。首先，应加强沟通，建立上层主管与员工的定期联系机制，使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次，要提供社交机会，鼓励员工参加各项主题活动，发挥党、团、工会的优势，有目的组织员工参加有意义的活动，这其中最高管理者参与尤为重要。第三，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为企业创造财富。 （六）、坚持以人为本。现在员工的自主意识、自尊性都比较强。对员工进行管理时，稍有偏差，就容易让员工产生逆反和对立心理。因此，管理部门在管理过程中要时刻坚持以人为本，切实转变观念，树立管理就是服务的意识，进一步改进工作作风。同时还应多倾听员工的意见，使信息畅通，让员工积极参与管理决策。 防止员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人。最终形成“各有特长、相互协调、工作有力、业绩优良”的员工队伍。

现在去上海要隔离吗？

现在去上海隔离与否，是依据2021年7月29日上海市防控办发布通知执行的。
　　一、国内来返沪人员隔离政策

　　2021年7月29日，上海市防控办发布通知，根据疫情防控有关要求，本市进一步加强对国内疫情中高风险地区来沪返沪人员健康管理，具体措施如下
　　■ 高风险地区人员
　　所有来自或途经国内疫情高风险地区的来沪返沪人员，应在抵沪后尽快且不得超过12小时向所在居村委和单位(或所住宾馆)报告，一律实施14天集中隔离健康观察，实行2次新冠病毒核酸检测。
　　■ 中风险地区人员
　　所有来自或途经国内疫情中风险地区的来沪返沪人员，应在抵沪后尽快且不得超过12小时向所在居村委和单位(或所住宾馆)报告，一律实施14天严格的社区健康管理，实行2次新冠病毒核酸检测。
　　■ 低风险地区人员
　　低风险地区来返沪人员凭健康码绿码，测温后有序自由流动，无需隔离，无需核酸检测。
　　注：中高风险地区是具体到某一点某一位置的，和中高风险地在同一城市，并不意味着你是中高风险人员。
　　二、境外来沪人员隔离政策
　　2021年5月14日，上海市疫情防控工作领导小组办公室发布信息，根据《新型冠状病毒肺炎防控方案(第八版)》的有关要求，本市进一步加强新入境人员健康管理，具体措施如下：
　　自5月16日零时起，本市对新入境人员实施14天隔离观察后，继续开展7天社区健康监测，落实每天早晚两次自测体温，非必要不外出，尤其避免前往人群聚集场所，外出时必须佩戴口罩，不参加聚集性活动，出现发热、咳嗽等不适症状时要及时就诊。在隔离观察和社区健康监测期间实行6次核酸检测;对经研判为重点关注对象的，适当增加核酸检测频次。

现在去南京需要隔离吗？

去南京是否需要隔离的政策如下：（1）国内中高风险地区旅居史人员、与确诊病例（含无症状感染者）有轨迹交叉人员，严格限制出行，按照“14天集中隔离+7天居家健康监测”的要求落实管控；隔离期限按离开该地之日算起。国内中高风险地区所在城市低风险地区人员来（返）宁后，应第一时间向所在社区（村）和工作单位（或所住宾馆）报告，主动配合属地疫情防控指挥机构落实健康监测、核酸检测等健康管理措施。（2）对14日内有确诊病例（含无症状感染者）所在设区市（直辖市为区）旅居史的来（返）宁人员执行7天健康监测，2次核酸检测（到达即检，进入南京市72小时内再进行一次核酸检测，两次检测间隔24小时以上）（7天2检）。（3）对14日内有确诊病例（含无症状感染者）所在县区（直辖市为街道）旅居史的人员，进行7天（自离开之日起）严格健康监测，强化核酸检测（第1、3、7天各检测1次）（7天3检）。（4）直接接触入境人员、物品、环境的一线工作人员以及集中隔离场所、定点医院、发热门诊等高风险岗位工作人员，须脱离工作岗位14天后，持48小时内核酸检测阴性证明来宁。出发前，须向所在单位报备；抵宁后，要第一时间向所在社区（村）和单位（或所住宾馆）报告，并积极主动配合属地落实核酸检测等管理措施。

酒店员工流失原因分析

问题一：五星级酒店人员流失现象的原因？ 据观察，酒店员工流失大部分集中在中下层，以超过酒店员工人数40%的餐饮部为例，餐饮部工作强度大，工作时间不固定，业务量相对集中，正式员工已无法满足庞大的业务需求，因此酒店与温州和四川几所学校签订了相关帮工协议由学生补足这个用工缺口。但协议期一满，大部分学生都不会继续留在酒店，而是马上就辞职。员工高流失率的原因主要有以下几个方面的原因： .1 劳动强度大，工作时间长 酒店是服务业，工作任务繁重，加之酒店不像大多数企业实行朝九晚五的工作时间， 而是实行轮班制。工作时间长，工作量大，日复一日的工作和领导的独断安排使员工生理和心理上都不愉快，导致很多员工离开酒店。 2、对职业发展缺乏信心 受世俗观念的影响，酒店从业人员很少会把酒店作为一项事业来经营，大多数情况下只是把酒店工作当作是临时救急的饭碗而已。在传统观念里，酒店服务是没有技术含量的工种，属于低级工种，是吃青春饭的行业。由于这些观念的影响，酒店基层服务员的社会地位仍然比较低，使得酒店从业人员缺乏职业自豪感，从而跳离这一行业。如我们酒店大多数实习大学生，实习期一满，就迫不及待的离开酒店，另寻出路。3 不被客人尊重和管理者尊重，导致员工流失 受传统观念的影响，顾客进入酒店消费，觉得自己就高人一等，自认为顾客就是上帝，要什么就必须马上给他所希望的服务，有时候服务员一下子没有及时的给予服务，客人就不满意，甚至就发脾气，服务员很委屈。还有就是，管理者有时也不尊重服务员，以排班为例，排班时总是上级管理人员自己安排，很少征求员工的意见，更不要说商量。每个月也不能请假，只要请假一天，就扣除当月的全勤奖。 4 激励机制不健全，导致员工流失

问题二：酒店员工流失的现状研究 1.酒店业员工流失的现状员工流失一直是困扰企业管理者的难题。随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，员工流失正变得越来越频繁。流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员平均人数之比。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%―10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年酒店业员工流动率高达23.95%.随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。需要特别指出的是，酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。 2.酒店业员工流失的特点（1）流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。（2）酒店星级越高，流动率越大。四、五星级酒店员工流动率为25.74%，二、三星级为20.15%；合资酒店员工流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。（3）人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。3.酒店业员工流失的原因分析（1）酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。三是目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业，他们会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职，这也促使大量酒店高素质 酒店人才外流。（2）薪酬体系不尽合理，制约高素质酒店人才的成长首先是当前酒店行业的酬薪相对较低。笔者曾经将酒店与银行、医院、学校等行业的薪酬变化情况进行了比较分析：80年代中期，一位酒店主管人员的月薪约为1500―2000元，而现在，通胀率已是过去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工资水平仍停留在1500―2000元，而其他几个行业在80年代中期的工资水平均低于酒店行业，但他们是随着通胀率的增长而增长的，目前收入水平均已超过酒店，但酒店业薪酬水平的基本停滞不前，这势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。其次，数量型的用人体制，制约着高素质酒店人才的产生与培养。目前多数国......>>

问题三：酒店为什么留不住优秀员工，酒店员工流失原因，酒店如何留住员工 我曾在五星级酒店当过实习生 作为现在九零后我可以告诉您酒店留不住员工，一是待遇不够好，虽然酒店包吃包住但是每天都要加班而且不给人算加班，而且现在的年轻人的想法就是准时下班，去干自己的事情

问题四：酒店对员工流失率如何看待？ 酒店员工流失的个体和社会原因分析
1　个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。
(1)追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。
(2)寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。
(3)谋求工作环境的改善。酒店24小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。
2　社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后3到5年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。

问题五：酒店人才流失的原因 1.酒店餐饮发展需要复合型人才
随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。
2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。
在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。
3.酒店餐饮的人才优势已不复存在
由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。
4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑
我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。
酒店餐饮人力资源现状
1.岗位人员结构
从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。
2.学历结构
目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。
根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。
3.餐饮从业人员工作年限
为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：
表1 餐饮从业人员工作年限情况
岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～
厨师 575 215 206 153
服务员 715 325 190 115
文员 10 7 3 0
领班 103 12 35 51
主管以上 55 0 10 30
整体合计 1458 559 444 349
从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。
4.性别结构
根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。
5.餐饮从业人员的来源
从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50％），学校相关人员 （18％），社会非相关人员 （18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅......>>

问题六：酒店一线员工流失的原因及建议？ 1. 虽然是打杂的 职责也要明确一下。 可以分区域 也可以分任务

2. 一线员工也是人。尽量不要多头管理

问题七：关于酒店人员流失的参考文献 [1] 王文锋. 酒店大学生员工流失的影响及原因分析[J]. 网络财富, 2009,(21) .
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[3]郝芳. 饭店客房管理中价值工程的应用研究[D]. 湖南师范大学, 2007 .
[4]马琼瑛. 酒店基层员工培训管理体系的相关问题研究[D]. 厦门大学, 2007 .
[5]苏鸿. 星级酒店知识型员工激励研究[D]. 山东大学, 2008 .
[6]范之颖. HX公司人才保持策略研究[D]. 华中科技大学, 2007 .
[7]王蕾. XX酒店培训体系的再设计和应用[D]. 首都经济贸易大学, 2008 .
[8]费照伟. 北京市星级酒店员工流失现状及对策研究[D]. 北京交通大学, 2009 .

问题八：饭店流失员工平凡是什么原因造成的 工资低 没加班费 环境差 一起干活的比较懒什么事都要帮忙 刚进去带我的老员工都走了我也撤了 有更好的去处 世界真大，想出去走走 我的辞职原因以上

问题九：外国酒店员工流失问题及研究 有人认为能进入全球500强或者一家外企公司就是好的，其实不然，虽然一时可拿到比别人要多一点的工资，但是往往起点高，因此上升度也是一定的。而且，我们往往只是看到问题的表面，进入这样的公司不并不一定就会快乐，而且有些外企经常会请一些新加坡等地的人来管理员工，老板常怀有优越感。往往不能从员工的角度去考虑，而是要我们为之创造多少利润，外国员工流失，要从这些方面分析原因，给员工以宾至如归的感觉，让他们上班开心，相信这样会好些的。

问题十：为什么酒店行业人员流失最大 1.酒店餐饮发展需要复合型人才
随着人们消费观的改变，餐饮市场竞争的加剧，餐饮经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。
2.人才缺乏已成为酒店餐饮发展的重要制约因素。
在酒店中餐饮的地位非常重要，它是酒店满足宾客基本需求不可或缺的经营项目。在有些酒店中，餐饮的收入甚至超过了客房。由于观念的误差，酒店餐饮很难吸引和留住优秀的人才，人力资源贫瘠和人才匮乏已成为目前酒店餐饮面临的共同难题，并已成为制约酒店餐饮发展的栅栏。
3.酒店餐饮的人才优势已不复存在
由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮将面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。
4.酒店连锁化发展更需要餐饮人才的支撑
我们知道，酒店餐饮的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到餐饮发展的后劲不足，以及餐饮品牌的缺失，归根到底，酒店的餐饮人力资源发展的不足已严重制约了餐饮的进一步发展。餐饮技术人才和餐饮管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。
酒店餐饮人力资源现状
1.岗位人员结构
从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。
2.学历结构
目前酒店餐饮的从业人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。
根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。
3.餐饮从业人员工作年限
为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表：
表1 餐饮从业人员工作年限情况
岗位类别 总体人数 0～2 2～5 5～
厨师 575 215 206 153
服务员 715 325 190 115
文员 10 7 3 0
领班 103 12 35 51
主管以上 55 0 10 30
整体合计 1458 559 444 349
从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，0～2年工龄的新员工基本上占了38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。
4.性别结构
根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为1∶3.7；而厨房中男女比例为5.3∶1。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为1∶3；而厨房的比例为5.6∶1，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。
5.餐饮从业人员的来源
从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50％），学校相关人员 （18％），社会非相关人员 （18％）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58％，学校相关人员26％；餐厅一块来自社会相关经验人员63％，非经验人员31％，来自学校的主管级别人员仅......>>

酒店员工流失管理的措施

　　导语：酒店员工居高不下的流失率已经成为行业、企业的一大顽疾，为了解决酒店员工流失率过高的问题，现提出以下措施。 　　酒店员工流失管理的措施 　　 一、宏观措施 　　(1)提升行业竞争力。需要餐饮协会和酒店共同协作，加大改善工资福利待遇力度，提升行业整体竞争力，使整个行业都充满吸引力，促使员工大量流入而不再是被动流失。 　　(2)管理要以人为本。企业要把员工看成是酒店最重要的资源，善待每一位员工，让员工有归属感，队伍才会稳定。 　　(3)构建优秀企业文化。酒店文化建设的实施包括四个方面：第一，塑造形象，成就品牌。第二，宣传倡导，落实行动。第三，领导带领，全体动员。第四，勇于创新，追求卓越。良好的酒店文化能够产生巨大的凝聚力和向心力，极大地提升员工的忠诚度，降低员工流失率。 　　(4)提高员工忠诚度。员工忠诚度有效地维系了员工与组织之间相对稳定的关系，最大限度地减少了组织人员的置换成本，非常有利于企业增强自身的核心竞争力。 　　二、主要措施 　　(1)员工招聘严格把关。有效防止员工流失的“第一关卡”是招聘阶段，这一流程是员工进入酒店工作的“过滤器”。酒店在招聘过程中，要本着坦诚的态度对待应聘者，只有应聘者充分了解所应聘岗位的真实情况，认真比较自我需求与岗位需求的兼容性、薪资待遇及个人发展之后，才会做出正确的决定，才能真正长期稳定地工作。酒店通过对员工招聘环节的干预，保证进入酒店的应聘者具有适合于酒店的性格特征。目前，许多外资酒店在人员招聘时，首要条件就是“酒店性格”，是指酒店从业者应具有的开朗乐观、充满激情、友爱互助、积极上进、稳重大方、善于沟通交流的性格特征。 　　(2)完善人事管理制度。通过完善管理机制，营造良好的竞争环境，使每个员工都能充分展示自己的才华，并通过公平、公正的激励手段，激发积极性和潜能，提高员工的满意度，使员工队伍稳定。 　　(3)绩效管理高效化。科学合理的绩效管理既有利于酒店绩效的长久性可持续发展，形成以绩效为导向的酒店文化，又可以提高员工的满意度和忠诚度，大幅度提升团队合作绩效。 　　(4)建立科学的薪酬制度。传统的薪酬管理体系只能在一定程度上消除员工的不满，却不能真正达到激励员工的目的`。因此，薪酬要把个人能力和工作绩效挂钩，最大限度地激发员工的工作潜能。要适当提高初始待遇，提高技能工资，设置特殊津贴，特殊津贴包括学历津贴、职称津贴、获奖津贴、特殊技能津贴等等，会起到明显激励作用。 　　(5)建立高效沟通机制。酒店领导应与一线员工多加接触、沟通，通过敏锐的洞察力和判断力及时发现员工的情绪变化，及时、耐心、真诚地聆听，并帮助员工减排工作、生活压力。 　　(6)奖惩制度合理化。酒店“以罚为主，以奖为辅”的策略造成员工的大量流失。酒店管理者要建立奖惩结合的管理理念，积极树立正面榜样，如对员工个人能力、工作时间、劳动强度、技术等级、顾客满意度等多种因素综合考核，对表现突出者给予重奖。 　　(7)物质精神双激励。解决员工流失问题要采取物质满足和精神激励双管齐下的措施。薪资福利待遇的满足是从事该行业员工的基本生活需求，对调动酒店员工的积极性起着重要作用。但单一的物质满足还不够，还要重视精神激励，物质满足与精神激励二者相辅相成，缺一不可。细致入微的体贴、关怀是酒店对员工精神上的激励，精神激励与物质激励相比较而言，成本更低，但它的效用更大，持续的有效时间也更长。精神上的激励，一定会取得事半功倍的效果。 　　(8)加强与高校的合作。校企合作“顶岗实习”“订单培养”为酒店定期输送了大批高素质的实习生，大学生是酒店业今后发展的生力军。酒店可以与这些高校建立校企合作伙伴关系，从而获得高校持续输送的高素质人才，缓解用人压力。 　　三、辅助措施 　　(1)做好“传、帮、带”。酒店尽可能地建立和谐、稳定的“师徒一对一关系”。师傅言传身教，关心徒弟的工作和生活，使徒弟无时无刻不感受到温情，学员亦可以与师傅进行充分的沟通，彼此建立一种极富亲情的师徒关系，让企业文化潜移默化在每一个人身上，最终造就志同道合的一群志士，促进员工与组织共同发展。 　　(2)设立队伍稳定奖。将每一部门的员工按具体工作岗位的不同，再细划分为几人一组的“荣共体”，这一“荣共体”没有员工流失的话，每一位成员都将会受到酒店不同等级的重奖。这项措施的实施，会极大地调动起员工间的互帮互助积极性。 　　(3)加强合同约束力。企业应重视运用法律手段，如《劳动法》《劳动合同法》《专利法》《反不正当竞争法》来保护自身的合法权益，从而对离职员工形成心理压力，利用法律武器产生威慑力。 　　(4)严把离职关。离职不只是办理手续、清算一下工资而已，酒店应该了解离职的真正原因，征求离职员工对单位的改进意见，采取措施将员工离职对企业及其他员工的负面影响降到最低。 　　总之，酒店应将预防和解决员工流失贯穿酒店管理的始终，采取多角度、多层次、立体化的措施，有效地控制员工流失。

人员流动问题如何克服

人员流通是企业人力资源问题中常见的问题，对于企业来说当然希望有对企业熟悉且作业熟练的员工，但是员工本身也是独立的个体，有自己的发展需要。而综合两方面来考虑，可以从采取一些措施来减少人员流动：
一、明确企业的发展战略，即企业的发展方向及具体目标；
二、制定切实可行且具体的公司制度；
三、完善人力资源管理体系，在这其中，1、要依据公司发展战略安排招聘计划；2、依据公司具体情况做好人员引进的预算，用高薪酬吸引人才，例如在对员工了解的基础上，用两个人的工资雇佣一个人，激发员工的潜力，而不是将一个人的工资付给两个人，令员工的心理需要与实际工作的挑战程度缺乏吸引力；3、对于新入职及在职员工的情况进行了解，制定有目的性，且能给员工自身带来增值的培训项目，满足公司对员工能力的需要也满足员工自身发展的需要；4、在正常运行的同时，制定有效的绩效考核机制，让员工产生适度的动机，趣味与监督功能并存；5、依照劳动法律，规定等内容为员工做好保险及创意性的福利机制。
以上为大纲性内容，还有相关细节可以讨论，仅供参考，希望对你有所帮助。

小区车辆进出，人员流动大，如何管理？

看你们园区物业有没有力度、背景，出现纠纷或争议能不能摆平~！！这是关键
给你举几个实际例子：在我们小区推行车辆管理的前期筹备阶段，利用道闸登记车辆信息，一车一杆；一辆开马6的车主是某公安局在职人员，对保安说：“登***信息，滚，不然撞死你！”
在运营过程中多次有豪车停在低价车尾部，低价车只能忍气吞声，到物业管理企业就牛B闪电，但是物业管理企业负责人在跟豪车业主沟通时却困难重重，豪车车主敷衍了事，让物业管理企业无从下手，现在的物业管理企业已从管理部门降至服务部门，任何涉及管理的行为均被否决。
在当今社会，没有权利光靠嘴说就能办成的事笔者应该比我更清楚。所以导致每一个园区里的车辆管理都存在很多困难，甚至许多园区业主身份特殊，经常提出不合理要求，但是由于特殊身份不得不迁就，致使管理混乱。
所以要真正的管理好园区内的车辆管理，不通过强制手段或相关部门（这里的相关部门可能是中国最神秘的部门）来介入处理此事，园区内的车辆将会永远的混乱下去

企业如何解决人员流动频繁的问题

人员流动频繁原因及相应的暂时对策：

1、原因：公司编制人数少，员工劳动强度大。

相应对策：编制岗位及人数应按照紧度适中的标准，每隔一段时间重新核定各公司岗位及编制人数，合理排班，从操作层面

安排员工合理的休息休假时间。

2、原因：一人干两人活，工资无体现，工作缺乏激励。

相应对策：绩效激励应整体向一线岗位倾斜，可考虑引进全员绩效考核模式，在绩效总量控制前提下，通过减少总部员工绩

效考核额度，相应增加一线岗位员工绩效考核，而非单纯增加一线员工工资。

3、原因：公司人事制度设计问题。

相应对策：根据公司实际经营状况，可考虑对部分优秀新员工采取入职一年内报销其个人社保百分之七十，其后过渡到对所

有新员工采取入职一年内报销其个人社保百分之七十，再过渡到对部分优秀新员工转正即买社保，最终到对所有新员工转正

即买社保。